「今回、女性は何人くらい参加されていますか？」

「幹部ですので、全員男性です」

「銀行の組合には、女性の執行委員の人はいらっしゃいますよね？」
「もちろん執行部にはいますが、やはり三役は男性です・・・」

「労働組合の組織ってどう思う？」
「いや、まだ2年目なんでそれほど理解できてはいないのですが、体育会系だなと思います。ちょっと違和感がありませすね。ちょっと窮屈っていうか」
「でもあなたは、確か大学でスポーツ専攻だって言ってたし。体育会系の世界にいたのでしょう」
「いや、なんていうかスポーツの世界とは違う感じなんですよね」

「奥さんは働いていますか？　家事や育児の分担をしていますか？」

1. 見える化
   目標管理のメリットは「見える」ということです。目標の設定、目標設定面接、進捗管理、自己評価、評価面接という一連のサイクルにおいて、上司・部下が目標を介してお互いに「見える」状態にあります。
2. 本人の仕事に即して目標が設定できる
   目標は本人の仕事に即して、また能力に見合って設定できるので、レベルの微調整が可能です。

1. 本人の仕事が全て把握できない
   目標項目の数は限られているので、本人の仕事をすべてカバーすることは難しいことになります。
2. 必須項目が抜ける
   絶対やってもらいたい仕事が抜けることがあります。
3. 維持的な業務を目標に上げる
   逆に、個人目標だけで成果を評価するのでマニュアルどおり仕事をして、ミスしませんというような維持的な目標が上がってくることがあります。
4. 部門業績が曖昧
   管理職の目標は部門業績に関する目標が主体となりますが、部門業績に関する指標が厳密に議論されないまま目標になっているので、その達成度評価の公平性・納得性で問題がでてきます。部門メンバーは、部門業績に関する目標を上げることが求められないので、部門業績は関係ないことになります。

1. 行動評価の評価項目を注意深く設定すれば、「本人の仕事が全て評価できない」とか「必須項目が抜ける」というＡ社のような個人目標だけで成果を評価するタイプの弱点は克服できます。また行動評価でプロセスの評価が可能です。

1. 行動評価の部分が「見えない」
   個人目標は目標の設定、目標設定面接、進捗管理、自己評価、評価面接という一連のサイクルにおいて、上司・部下が目標を介してお互いに「見える」状態にありますが、行動評価は期末に評価するときになって始めて浮上します。期初の確認、期中の遂行状況の確認は上司・部下ともほとんどノータッチで「見えない」状態にあります。
2. 維持的な業務を目標に上げる
   仕事の質、仕事の量といった定常業務の結果は、行動評価で評価されないので、個人目標に上げて評価することになります。個人目標にマニュアルどおり仕事をして、ミスはしませんというような維持的な目標が上がってくることがあります。
3. 部門業績が曖昧
   管理職の目標は部門業績に関する目標が主体となりますが、部門業績に関する指標が厳密に議論されないまま目標になっているので、その達成度評価の公平性・納得性で問題があります。部門メンバーは、部門業績に関する目標は上げることが求められないので、部門業績は関係ないことになります。

1. 本人の仕事をカバーしている
   仕事の内容に即してバランスよく評価でき、仕事もほぼ網羅できます。
   
2. 目標管理の特質に合った運用が可能である
   個人目標を直接、評価・処遇に結びつけていないので、セルフコントロールといった目標管理の特質に合った運用が可能となります。たとえばチャレンジングな目標を積極的に設定できます。それが結果として達成できなくても成績考課にはワンクッション置いて評価者が判断しながら反映させることが可能であるからです。

1. 目標管理が形骸化する
   個人目標の達成度は評価・処遇に直接結びついていないので、手間のかかる個人目標を行わなくてもお咎めがありません。実際Ｃ社では部署によっては全く個人目標を行っていない部署もあります。個人目標がなくても評価はできるからです。また、個人目標の評価をそれほど厳密に行う必要がないので、目標の設定において、達成基準や実施方法が曖昧であったり、詰めが甘くても、問題にされることはあまりありません。
2. 個人目標の成績考課への反映ルールが明確でない
   個人目標の達成度は成績考課の参考資料とされますが、どの程度の参考とするかは評価者に委ねられており、明確なルールはありません。これはチャレンジングな目標を設定できるというメリットはありますが、評価者の恣意性が入り、個人目標を達成しても成績考課はそれほど高い評価にならないということも起こり得ます。
3. 見えない
   個人目標は目標の設定、目標設定面接、進捗管理、自己評価、評価面接という一連のサイクルにおいて、上司・部下が目標を介してお互いに「見える」状態にあります。これは個人目標をしっかり行っていれば、ということが前提であり、運用が形骸化しておれば「見えない」状態になります。また成績考課、情意考課は期末に評価するときになってはじめて浮上します。期初の確認、期中の遂行状況の確認は上司・部下ともほとんど「見えない」状態にあります。
4. 部門業績はあまり意識していない
   Ｃ社では年度経営計画を立て、それに基づいて部門計画を立てていますが、これ結果を評価していません。評価しないので、部門計画は部門の業務の羅列になったり、抽象的な方針を書いたものが大部分です。管理職の個人目標は部門計画を目標化していますが、目標の内容は管理職に委ねられており、目標項目、ウエイト、達成基準は管理職によってまちまち。つまり、部門業績評価制度のように体系立った評価するようにはなっていません。管理職の個人目標の達成度は、成績考課の参考資料になっており、それほど達成度を厳密に評価する必要性もありません。また、評価を主体として設計されており、成果の評価は成績考課・情意考課としています。成績考課・情意考課は個人に立脚した成果の評価であり、部門業績という意識はほとんどありません。

1. 本人の仕事を漏れなくカバーしているか
   本人の仕事をその特性に応じて個人目標、部門目標、役割期待で捉えるようにして、漏れなくカバーするようにしています。
2. 見える化
   個人目標、部門目標、役割期待をそれぞれ「やることの確認」「やっていることの確認」「やったことの確認」のサイクルを回すことで、「見える化」を図っています。
3. 部門業績を明確に意識しているか
   部門業績として捉えることが適切なものは「部門目標」として捉えるようにしています。
4. 目標管理はその特性に合った活用がされているか
   個人目標で捉えることが適切と思われるものは変化、前進、改善、改革といったような仕事と売上・利益など数値化できる仕事に純化させ、部門業績に関する目標、維持目標が個人目標に混在することは避けています。

1. 白黒をはっきりさせすぎる
2. 自分に自信が持てない
3. すぐに結果を求める
4. 自分の考えや感情を言葉にする力が弱い
5. キレやすく、落ち込みやすい

1. プレイングマネジャーの増加
2. 不況によるリストラや効率
3. 成果主義・裁量労働制の導入

私「女性お1人の参加ですよね。大変でしょう？」
彼女「でも、こういう状況はいつもなんで、もう慣れました」
私「でも、昨日からの研修、グループ討議とかはどうですか？違和感ない？」
彼女「違和感というか、植田先生がおっしゃっているように、男性って違うなと思います。」
私「女性部下のことがわからない、どう接していいか困っているという方が多くて驚きました」

• 女子行員の戦力化について教えてほしい
• 女子行員間の良好な人間関係の構築について教えてほしい
• 女子行員のモチベーションアップ術について教えてほしい
• 女性役員、女性行員に対する指導、教育方法の要点について教えてほしい
• 既婚の女性行員のモチベーションアップの方法を押してほしい
• パート職員のモチベーション維持と活用策について教えてほしい

彼女「私には大学生になる娘がいるんですよ。部下たちを見ていると娘と同じですよね。同じようなことを悩んでいたり、考えていたりする。だから娘と同じ感覚です。部下を育てるのは、娘を育てるのと同じです。でも私がそう言ったら、男性支店長たちは、それはわかるが、なおのこと難しいと、頭を抱えていらっしゃいました」

「先生、うちには息子が2人います。もう高校生になりましたから、私の言うことなんか全くといって聞きやしません。生意気なだけでなく、自分なりにいろいろ考えていますしね。血のつながった息子が、そう簡単にいうこと聞かないわけですから、部下を自分が思った通りに動かすなんて、できっこないですよ。だからこそ本音で部下と向き合って、話し合って、理解し合っていかなきゃね。それに、そういうやんちゃな部下が成長する姿を見るのも楽しいですよ」

「彼女は、前の部署で本当につらい思いをしていたみたいです。誰にも何も言えず、それどころか上司との関係自体も大きなストレスになっていたみたいです。私のところで復帰したら、彼女が再び彼女らしさを取り戻して活き活き頑張れるようになるまで、しっかり面倒をみようと思います」

「独身だからこそ、部下がまるで子供なのよ」
「２０代で産んでいたら、これくらいの娘がいるんだなあ、という世代の女性と仕事するようになって、部下の成長が何よりの楽しみよ」

ある外資系部品メーカーの日本法人社長を務めるF氏は、本社からの指示や数値目標を絶対的なものとしてとらえ、それを達成することがほかの何よりも大切だと考えています。今期は本社から300億円の売り上げ、30億円の経常利益を達成するように指示がきました。F氏は社員を集めた会議で次のように言いました。

「今期は、売上目標300億円、経常利益30億円を達成するよう、本社から指示がきています。達成できるように頑張ってください」

社員たちは黙って聞いていました。F氏はしっかり目標を伝えることができた、あとは部下たちの頑張りを見守ろうと思いました。

会議の後に、部下のQ君がF氏のところにやってきて尋ねました。「社長、今期の売上目標300億円は、あまりにも高いと思います。達成できるのでしょうか？」

F氏は答えます。

「達成できるかどうかは君たちの頑張り次第ではないですか。何もしないうちから音を上げているようでは、達成できるはずがありません。われわれは最善を尽くすだけです」

Q君は、腑に落ちないまま、戻っていきました。

1. 易しい目標や、いつもやっていることをいつも通りしっかりやりますといった安易な目標設定が繰り返される
2. 逆に目標がノルマ化し、とても達成できそうにない目標を押し付けられる
3. 管理職の目標が部門を意識した目標になっていない
4. 目標ばかりに関心が集まり、ルーチンワークが軽視される。「目標を達成するのに忙しく、日常業務が出来ませんでした」ということを平気で言う者がいる
5. 目標達成度で成果の評価を行っているが、目標ですべての業務をカバーできない。成果の評価が本当にこれでよいのか疑問である

上司「新規開拓は飛び込みで訪問するくらいの気持ちでやらなきゃ」
新人「わかりました。飛び込んで何をすればいいのですか」
上司「キーマンが出てきたら懐に飛び込むんだよ」
新人「フトコロ・・・？」

上司「今やって見せた通りだ。わかったか？」
新人「よくわかりました」
上司「何が？」
新人「あのヨイショの仕方はさすがでした」
上司（そんなことしか見ていなかったの・・・）

上司「今やって見せた通りだ。わかったか？」
新人「はい...」
上司「何か質問はある？」
新人「Closingしなかったのは忘れていたからですか？」
上司（む、む、む...）

「世の中は女性活躍ブームだけど女性の幸せは、やっぱり結婚して家庭に入ることでしょう。僕は絶対そう思いますよ」（商社取締役）

「男性は全員頑張って管理職目指してほしいけど、女性はそこまで全員が頑張る必要はないしね」（銀行人事部長）

「女性活躍推進、何しろ社長が突然言い出して、社長命令ですからやるしかないんですよ、だからよろしくお願いします」（不動産管理会社人事部長）

「女性が多い会社ですから、育児や時短などの制度は昔から整っています。女性に対する昇格・評価制度も男性と変わりません。あとは女性自身の問題ですね。女性活躍推進への取り組みは、弊社では終わっています」（衣料品メーカー人事部長）

たとえば部下が受注したら「よく取れたね！」としっかりほめて、
「どうやってあの購買部長をウンと言わせたの？」と問いかけます。
しかし部下も成功要因を認識していないことが多いので、
「さあ...」といった答えしか返ってこないかもしれません。
そのようなときに上司は、
「知りたい、知りたい！」という気持ちを前面に出します。
部下は一生懸命に自分が取った行動を思い出して、それを上司に伝えようとするはずです。
そして上司は「それはいい方法だね！」と言って認め、
「ほかのお客様でも試してみようよ」と言って導きます。

たとえば顧客から部下にクレームが来たら、
「それは困ったね...」と言って共に悩む姿勢を取ります。
そして「なぜ納品が遅れたんだろう？」と聞いてみます。
部下が「私の配送部への連絡ミスです」と答えたら、
「そうか。連絡ミスが起こる原因を一緒に考えてみよう」
と言って、問題の原因を分解していくための質問をします。
こうやってロジカルに考えさせることで、ミスをしないための行動に気づかせます。
そして「この方法をほかの人にも教えてあげてくれないか」
と言ってチームでの共有を仕掛けます。
それにより、さらに本人のミスがなくなる可能性が高くなります。

ある保険会社の支店長E氏は、仕事において何よりも大切なのは、目先のゴールを達成することだと考えています。そして、どのような目標であれ、それを達成するために最大限努力することが最優先であると信じています。

新年度が始まり、E氏が支店長を務める支店で会議が開かれました。本社からは売り上げ10億円、経常利益1億円という年間目標が与えられています。

E氏は言います。

「今年度、わが支店には売り上げ10億円、経常利益1億円という目標を達成するようにとの指示が本社からきています。この目標は、昨年よりも売り上げで1億円、経常利益で2000万円多い数字になりますが、それだけ期待されているということです。ぜひとも、この期待に応えるべく、がんばってください」

部下たちは黙って聞いていました。E氏は伝えるべきことは伝えた、あとは部下たちのがんばりを見守ろうと思いました。

会議の後に、部下のMさんがE氏のところにやってきて尋ねました。

「支店長、売り上げを1億円、経常利益を2000万円伸ばすという本社からの指示ですが、どんな根拠で言っているのでしょうか？」

E氏は答えます。

「前年度よりも10％伸ばしてほしいというのが本社の意向であり、われわれはそれに向けて努力するのみ。がんばってほしい」

Mさんは納得いかないまま、渋々と席に戻っていきました。一方で、E氏は目標に対するMさんの意欲を高めることができたと満足していました。

• 保育園の送り迎えはもとより、子供が熱を出したら会社のその時に休めるほうが休む
• 自分が一番早く起きるから皆の弁当を作っている
• 土日の料理は自分が担当で楽しみ
• 妻が友達と旅行をよくするので、3人の子供たちの面倒は自分が見ている